原标题：如何找到新的增长点？
持续发展是每一个管理者的愿望，但是任何行业都不会永远繁荣。能否跨越产业发展的非连续性，找到新的增长点，是企业兴衰的根本，而方法就是战略转型。
战略三问：增长点是什么？如何实现增长？如何分解增长责任？
什么是战略？各种定义都有，我就讲三句很常识的话来理解战略，即战略最主要是回答三个问题：第一个问题，你的增长点在哪里？企业把这个问题回答清楚了，战略就回答了一半。很多企业之所以迷茫，之所以困难，就是因为没有找到增长点或者是一个伪增长点，或者没有想透增长点，决策纠结。战略首先是要实现增长，如果没明白增长点在哪理，那有什么战略？我们的人力配置、财务资源配置、技术、市场等等工作都没了方向，就如我们带着大部队往一个山头冲过去，结果没有敌人。因此增长点是战略的原点和方向，想明白了这个问题，其他的所有工作就有了方向，就是技术性问题。回答增长点就是我们通常讲的业务分析和业务选择，也是我们彭剑锋老师讲的“战略是一种选择”。第二个问题是什么呢？既然你找到了增长点，那么你要把这个山头攻下来，也就是怎么实现增长，其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。战略回答的第三个问题是，增长的责任如何分解？如何让每个人扛起攻山头的增长责任？这就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题亦即是我通常讲的“战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码”，它形成了一个战略管理闭环。
为什么要这么理解战略呢？就是我们在思考战略的时候不能忘了原点和方向——增长，我们很多战略思考之所以有问题，就是离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。
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方法
战略转型这个词，你肯定听说过，但是知易行难。据麦肯锡调研，在全球范围内，仅有26%的企业能够通过转型，实现显著的业绩提升。而英特尔公司，就是战略转型的成功典范。
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故事
1979年,格鲁夫担任英特尔总裁。当时在半导体内存行业，英特尔凭借全面的技术优势，占据了主要的市场。可是80年代开始，情况发生了变化，当时日本半导体公司发起进攻，用低价迅速抢占了大量市场份额。到了1984年，情况更加严重，英特尔失去了大量的订单，货物积压，只能被迫缩减产量，一边赔钱一边咬牙坚持着。这时候，英特尔这个昔日的巨头已经迷失了方向，在死亡之谷中徘徊不前。它迫切需要一种新的战略，来扭转局面。
就这样，时间来到了1985年的一天，这一天彻底改变了英特尔，也奠定了英特尔如今的地位。这一天下午，英特尔董事长格鲁夫和创始人戈登·摩尔讨论着眼前的困境，感觉毫无办法。格鲁夫走到窗前，望向窗外，看了好一会。然后回头问戈登，“如果我们被踢出董事会，他们找了一个新的CEO，你觉得这个新任CEO他会怎么做？”。戈登犹豫了一下说：我猜，他会放弃半导体内存。”这时，格鲁夫死死地盯着戈登说：你和我为什么不走出这扇门，然后回来自己动手做这件事呢？”
这简直是一个石破天惊的想法。一方面英特尔是这项技术的行业领导者，被称作是半导体之父，另一方面公司拥有完整的生产线，所有的员工都对半导体业务非常熟练。但是，格鲁夫还是毅然决然地放弃了半导体内存业务，开始转型做当时还微不足道的微处理器业务。格鲁夫提出了新口号，叫做：“英特尔，微处理器公司”，并且将管理精英全部转移到新的生产线。经过了三年的转型阵痛，依靠决然地断臂求生，英特尔成为世界上最大的处理器公司，成功跨过了不连续性的产业发展鸿沟。
结 语
如何做到成功转型呢？通过英特尔的转型故事，我们可以总结出四个方法：
第一个是早做准备。比如英特尔早在十多年前就开始实验开发微处理器，赢得了转型的先机；
第二个是战略清晰。比如英特尔通过新口号，把公司的战略，清晰地传达给了每一个员工；
第三个是资源再分配。比如英特尔对关键资源进行了从旧业务到新业务的全盘转移。
第四个是坚决行动。格鲁夫后来表示，用漫长的三年时间才实现转型，太浪费时间，应该更快速、更坚决。
每天一个小故事，在故事中讲本质给方法。如果你喜欢这样的内容，可以亲自转述或者分享给团队。
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